Author Archives: Admin

DiSC ja Big5 mudelite omavaheline seos

Augustis toimunud DiSC konsultantide täiendaval sertifitseerimisseminaril jäi mulle silma informatsioon DISC mudeli ja Suure Viisiku isiksuse omaduste mudeli korrelatsiooni kohta (allikas – Everything DISC Workplace profiili valideerimisraport). Minu seisukohad nende mudelite omavahelise seose kohta said suuremalt jaolt kinnituse, kuid leidus ka üllatavat infot.

Tabelist võib järeldada, et neurootilisuse (negatiivsete emotsioonide ja emotsionaalse kõikuvuse) skaala on DISC-is vertikaalne – D,I ja S on pigem vähem neurootilised ning SC/C/CD on enam neurootilised.

Ekstravertsuse (positiivsete emotsioonide ja avastusliku käitumise) osas ei olnud samuti üllatust – olukord vastupidine (D/I kõrgemal tasemel, S neutraalne, SC/C/CD on negatiivse korrelatsiooni e. introvertsema käitumisega)

Avatuse dimensioonil on seos inimese intellektuaalsusega. Avatus võib olla kas einevate ideede või kogemuste vastu. DiSC-i mudelil vertikaalsel teljel on mõningane korrelatsioon avatusega (ülal positiivne ja all negatiivne), kuid ilmselt on korrelatsioon nii nõrk, et sellest ei saa teha kuigi suuri järeldusi.

Sotsiaalsus (i.k agreeableness) tähistab seda isiksuse omadust, mis on seotud suhete kvaliteediga. Kõrge sotsiaalsuse omadusega inimene on altruistlik, hoolitsev, meeskondlik, siiras. Nende üldiselt positiivseteks väärtusteks peetavate omaduste liialdatud mõju võib samas kaasa tuua suutmatuse pidada läbirääkimisi ja ennast kehtestada. Ilmselt jookseb selle omaduse skaala DISC mudelis diagonaalselt vasakult alla (D ja S telg) ning korrelatsiooni näitajad on üsna märkimisväärselt suured. USA-s läbiviidud uuringud näitavad muide inimese sissetulekute üsna tugevat seost selle isiksuse omadusega.

Kõige enam paneb mõtlema tabeli info meelekindluse (i.k conscientiousness) seoste kohta DISC mudeliga. Meelekindlus peaks väljendama inimese korraarmastust ja töökust ning võimekust pidada vastu pingutust nõudvates oludes. Senine üldlevinud ettekujutlus, et C ja S käitumisstiiliga inimesed on D/I käitumisstiilidest meelekindlamad, ei vasta enamasti tõele. Koefitsiendid näitavad vastupidist. D/I on rohkem tulemusele orienteeritud ja kõrgema enesedistsipliiniga kui S/C. Viimased küll analüüsivad mõningal määral rohkem, kuid mitte oluliselt.

Infoks veel nii palju, et nii akadeemilise kui ka ametialase edukuse kõige suuremaks mõjuriks on meelekindlus. Kui seda pole looduse poolt antud, siis on mõistlik vähemalt võtta omaks meelekindla inimese harjumused – seada eesmärgid, määratleda prioriteedid ja planeerida oma tegevused kalendris.

Projektijuhtimise asemel hoopis PDCA koolitus?

Sageli on projektijuhtimise arendusprogrammi algatamise vajadus tekkinud juhtide arusaamisest, et organisatsioonis on tegevus kaootiline, puudub süsteemsus ja piisav infovahetus vähegi keerukamate probleemide lahendamisel. Vigadest ei õpita ning olukord ei parane.

Põhimõtteliselt võib siin lahenduseks olla projektijuhtimise arenguprogramm koos projektijuhtimise protsessi kehtestamisega, mis annab juhendid ja vormid projektijuhi, steco või projektimeeskonna liikmena tegutsemiseks. Sellel lahendusel on samas mitu puudust.

Projektijuhtimise metoodika võib tekitada organisatsioonis arusaamise, et projektijuhtimine põhineb suuresti bürokraatlikul asjaajamisel, mis sõltub kõige enam projektijuhist, kes vastutab põhimõtteliselt kõige eest. Selle mõtteviisi tulemusena jääb suurem osa kollektiivist passiivsele positsioonile ning ootama projektijuhi aktiivset tegutsemist.

Enamusel juhtudest on vaja mitte juhendite vaid organisatsioonikultuuri muutust. Sisuliselt on vaja mõtteviisi muutust igal tasemel. Lahenduseks võib olla PDCA, mis on universaalne projektide teostamise ja ka järjepidevate  parenduste protsess, mida saab rakendada nii meeskondlikult kui ka individuaalselt. Sisuliselt on tegemist professionaalse tegutsemise algoritmiga.

PDCA kõige väljapaistvaim rakendamise näide on Toyota Motor Company, mis on integreerinud selle täielikult üle kogu maailma kõikides kontserni ettevõtetes. Toyota on sidunud selle metoodika tihedalt oma kuulsa “Toyota Way” organisatsioonikultuuri põhimõtetega ning saavutanud kestva konkurentsieelise, mille tulemuseks on kõrgeimal tasemel kvaliteet ning efektiivsus.

PDCA mudel aitab professionaalil jagada oma tegevus nii suurte kui ka väiksemate projektide puhul nelja faasi: Plan (Planeerimine) – Do (Teostamine) – Check (Kontrollimine) – Act (Järeltegevuste elluviimine).

Esmapilgul tundub mudel lihtne ja loogiline. Kes meist siis ei planeeri enne tegutsemist? Vähegi keerulisemate projektide ja tegevuste puhul jääb tavalisest mõtlemisest siiski väheks. PDCA annab selged juhised kriitilistest planeerimise allteemadest (olukorra analüüs – olemasolev/soovitud, eesmärgi seadmine, tegevusplaan, mõõdikud jne.) ning ka kommunikatsiooni teostamise põhimõtetest. Sealjuures pole rõhk tabelite ja vormide täitmisel, vaid sisulisel analüüsil.

PDCA aitab lisaks tegevuste mõtestamisele ning struktureerimisele organisatsioonis kaasa ka järjepidevale arendamisele, sest mudeli 2 viimast osa (Kontroll ja Järeltegevused) suunavad selle mõtteviisi kandjaid iga kord viima organisatsioonis sisse parendusi kas uute standardite loomise või väiksemate kaizen parenduste näol.

PDCA tundub projektijuhtimise metoodika kõrval mõnevõrra universaalsem, paindlikum ja suurema mõjuga, sest see ei eelda organisatsioonis suurt projekti väljakuulutamist koos sellega kaasneva projektiorganisatsiooni moodustamisega. Pigem on tegemist juhisega, kuidas lahendada efektiivselt tööalaseid väljakutseid ja see on kasulik teadmine nii juhatuse liikmele kui spetsialistile.

Mis teeb juhist eestvedaja? Liidri kohalolu (Leadership Presence) mõiste.

Mis annab inimesele erilise võime tõmmata kõigi teiste juuresviibijate tähelepanu? Miks mõne juhi esinemist vaadatakse pineva keskendumisega ja teise puhul kipub osalejate huvi suunduma oma e-mailidele telefonis? Ühel juhul on kohalviibijate ja liidri/esineja vahel tugev kontakt, teisel puhul see kaob.   Read More →

Kuidas saada osavaks veenjaks?

Robert B. Cialdini (Arizona State University emeriitprofessor) on uurinud ligi 30 aastat tegureid, mis  tõstavad oluliselt võimalusi mõjutada ja veenda teisi inimesi. Ta on määratlenud 6 peamist mõjutamisstrateegiat, mille põhjalik tundmaõppimine aitab teil  nii müügi-, läbirääkimis-  kui juhtimissituatsioonides veenda teist inimest nägema olukordi teie vaatevinklist. Kõikide nende kasutamisel peab loomulikult alati silmas pidama ka õhukest piiri mõjusa suhtlemise ja ebaeetilise manipuleerimise vahel.

 

VeenjaVastastikkus

Vastastikkuse reegel „anna ja sulle antakse” – põhineb inimeste kohuse- ja võlgnevustundel, mille tulemusena ühe poole teenele vastatakse teene või järeleandmisega teise inimese poolt.  Sellest printsiibist tulenevalt võib koostööpartneritele ja töötajatele tehtavaid isiklikke kingitusi, firma jõuluüritusi ja kliendipäevi pidada mõjuvõimu suurendamise meetmeteks. Läbirääkimisolukordades on reegli rakenduseks järeleandmise tegemine esialgsetelt kõrgendatud nõudmistelt, millele järgnevalt oodatakse teise poole vastutulekut.

Eelistatus teiste poolt, sotsiaalne tõendatus

Inimesed järgivad teiste inimeste eeskuju. Mida rohkem näeme teisi inimesi ideed toetamas, seda enam toetame seda ise.  Gruppi kuulumine tekitab üksikindiviidile konformsuse survet alluda nii käitumise kui hoiakute osas üldistele normidele ja minna isegi vastuollu oma esialgse isikliku arvamusega.  Siinjuures võib tekkida ka kollektiivse tegevusetuse ja ignoreerimise oht – kui mitte keegi ei tee probleemi suhtes midagi, siis järelikult pole seda probleemi olemas.  Miks meie riigis peetakse paratamatuseks rahvaarvu järjepidevat vähenemist? See on vähenenud praeguseks tasapisi juba 25 aastat ja olukord ei tundu kedagi suurt häirivat.

Ekspertsus, autoriteetsus

Inimesed usaldavad ja kuulavad eksperte. Enda autoriteetsust mingis valdkonnas tuleb aktiivselt esitleda, sest see ei teki iseenesest. Selle printsiibi kohaselt ei tuleks olla tagasihoidlik enda autoriteetsuse ja kogemuse presenteerimisel kohtumise või koosoleku alguses. Viidake julgelt oma haridusele, kogemusele, sertifikaatidele ning hoolitsege ka muude sobivate staatusesümbolite eest (riietus, vorm, sobivad aksessuaarid).

Nappus, võimaluste vähesus

Defitsiidi e. nappuse printsiip – võimalused midagi omada/saada tunduvad meile väärtuslikumad, kui need on vähem kättesaadavad. Defitsiidi taju võimendab konkureerimine paljude teistega, piiratud aeg ja äsjane võimaluse muutumine vähem kättesaadavaks. Antud printsiipi rakendatakse tänapäeval väga laialdaselt ning sageli pole tegu tõese infoga.

Järjekindlus, pühendumine

Niipea, kui oleme teinud valiku või võtnud seisukoha, tunneme sisemist survet käituda järjekindlalt ja paista järjekindlana ka teistele, eriti kui see on avalikult, aktiivselt ja vabatahtlikult väljendatud.  Tulemuslik läbirääkija oskab seda printsiipi kasutada kohtumise käigus, küsides aktiivseid kinnitusi siduvatele väidetele.  Samuti on levinud taktikaks järk-järgulise kohustumise tekitamine, kus väiksemate palvete ja nõustumistega avatakse tee suurematele kohustumistele.

Atraktiivsus, meeldivus

Inimesed eelistavad vastu tulla neile, keda nad tunnevad ja kes neile meeldivad. Meeldivust suurendavad sarnasus, karismaatilisus, silmside, naeratus/huumor, siirad komplimendid, koostöö, sünkroonsed tegevused ja peegeldamine, edukus, enesekindlus ja aktiivsus, autentsus ja usaldusväärsus.

Dmitri Volov

„Tõukav“ ja „tõmbav“ mõjutamine

Korraldasin mõned kuud tagasi ühel sünnipäeval toreda seltskonnamängu “Maffia”, mille põhisisuks on olla osav suhtleja ning veenda teisi osalejaid mõtlema sinuga ühtemoodi, vähendades läbi selle vastaste arvu. Mäng kulges põnevalt ja seltskond soovis seda ikka ja jälle uuesti läbi teha. Osalejaid võis üldjoontes jagada aktiivseteks ja passivsemateks. Esimesed kujundasid mängu arengut ja üritasid rakendada erinevaid strateegiaid. Teised võtsid pigem jälgija ja mõjutatava positsiooni. Antud mängus võib liigne agarus mõnikord isegi kahjuks tulla – see võib koondada ka ebasoovitavat tähelepanu. Reaalses elus on paljudele inimestele siiski probleemiks passiivsus, enda mõjujõu alahindamine ja vilets eneseväljendusoskus. Sellel on aga täiesti otsene negatiivne seos tööalase tulemuslikkuse ja karjäärivõimalustega. Read More →

Tulemuslik sõnumi koostamine. Meemid.

Kommunikatsiooni analüüs ja sõnumite struktuuri teadvustamine aitab kommunikatsioonivaldkonna spetsialistil oluliselt tõsta oma tulemuslikkust. Antud teema on eriti oluline neile, kes on huvitatud “viirusturundusest” ja sõnumite iseseisvast levikust inimeste vahel. Read More →

Kommunikatsioonivõrgustikud

Millisel määral vahetavad töötajad omavahel infot edukate ja mitteõnnestunud kliendikontaktide kohta? Milliseid kanaleid selleks kasutatakse? Selliste küsimuste esitamise ja analüüsimisega tegelevad kommunikatsiooniaudiitorid, kes analüüsivad organisatsioonides kujunevaid kommunikatsioonivõrgustikke.

Read More →

Juhi sisseelamine uues ametis

Ühel hetkel muutusid sa suurepärasest müügimehest müügijuhiks või hoopis tippklassi sekretärist kontorijuhataks. Või oled hoopis laborandist muutunud laboratooriumi juhatajaks või edutati sind tootmistöölisest meistriks? Kui enne vastutasid ainult enese tulemuste eest, siis nüüd vastutad teiste ja nende käitumise ning tulemuste eest.  Esimesed päevad juhirollis kujunevad kiireteks ja võivad alustava juhi segadusse ajada. Sulle esitatakse kohe terve rida uusi nõudmisi nii alluvatelt, ülemuselt kui ka teistelt üksuste juhtidelt. Sinult oodatakse osalemist erinevatel koosolekutel ning sa hakkad suure tõenäosusega vastutama oma üksuse eelarve eest.

Read More →

Pane aeg lendama!

Küllap oled sinagi mõne tööpäeva lõpus mõelnud – küll täna läks päev ikka kiiresti ja nii palju sai ära tehtud! Siis lööd ettevõtte ukse tagantkätt kinni ja enam tööasjadele ei mõtle enne järgmist hommikut.  Kindlasti oled tundnud ka vastupidist olukorda – kõik tundub kontrolli alt väljas olevat, sa oled pideva pinge all, ei suuda keskenduda, ei leia uusi mõtteid või inspiratsiooni ja ei saa oma tegemisi ka kuidagi käima.

Kui hea oleks iga päev tunda ennast suurepäraselt, kontrollida olukorda ka kiirel ajal. Sa võid palju enam ära teha ja teha seda stressivabalt, kui arvestad järgmisega: Read More →

Coaching praktikas

Coaching kui inimeste arendamise meetod pöörab tavaarusaama õppe- ja arendustegevuse kohta pea peale –  kui tavalisel koolitusel küsib küsimusi osaleja ja “õigeid” vastuseid annab koolitaja, siis selle arendusprotsessi kestel esitab küsimusi konsultant ja vastused annab arendatav. Coachingu sessiooni jooksul on konsultandi töövahenditeks ainult küsimused ning mõned aktiivse kuulamise võtted nagu kokkuvõtete tegemine, täpsustamine, vajadusel ümbersõnastamine. 

Samal ajal peab konsultant säilitama kogu protsessi jooksul täieliku  neutraalsuse ja kindlasti loobuma oma arvamuse ja hoiakute avaldamisest fookuspersooni mõtete kohta.  Ligikaudu 2-tunnise sessiooni jooksul kaardistatakse fookuspersooni konkreetse valdkonna arengueesmärk, olemasolev seis, võimalused edasiseks arenguks ja sõnastatakse konkreetne tegevusplaan. Milleks on sellist arendusmeetodit vaja?